“Alles begint vanuit een gedeelde visie”
Een interview over de netwerksamenwerking met Lian Smits en Jörg Raab
Tekst: Joost Peters Foto: Nationale Beeldbank
De één (Lian Smits) is onder meer bestuurder van hulpverleningsinstantie Sterk Huis; de ander (Jörg Raab) doet als wetenschapper onderzoek naar governance en monitoring binnen de netwerksamenleving. Hoe kijken zij aan tegen de samenwerking in netwerken? En wat is er volgens hen nodig om netwerksamenwerking tot een succes te maken? “Het functioneren in een netwerk wordt vaak onderschat.”
Dr. Jörg Raab Jörg is associate Professor aan Tilburg University en doet onderzoek naar toezicht en governance binnen de netwerksamenleving
Lian Smits Bestuurder bij Sterk Huis, Sterk Huis West Brabant en Veilig Thuis Midden Brabant
Van de circulaire economie tot arbeidsmarktvraagstukken: steeds meer complexe maatschappelijke vraagstukken worden in cross-sectoraal netwerkverband opgepakt. Universitair hoofddocent Jörg Raab, die aan Tilburg University onderzoek doet naar toezicht en governance binnen de netwerksamenleving, krijgt naar eigen zeggen wel eens ‘hoofdpijn’ van het grote aantal netwerken. “Al die initiatieven kosten altijd tijd en resources, maar de effectiviteit ervan is niet vanzelfsprekend. Ik zeg altijd: als je het als organisatie alleen kunt doen, dóe het dan ook alleen.” Zeker bij grotere organisaties als een gemeente bestaat volgens Raab het gevaar dat overzicht en sturing van de eigen activiteiten in samenwerkingsverbanden verloren gaan. “Op dit moment ben ik betrokken bij een project van een organisatie waarbij alle samenwerkingsverbanden in kaart worden gebracht. Het doel: strategischer omgaan met die samenwerkingsverbanden en er meer sturing op houden.”
Purpose
Lian Smits – die naast bestuurder van Sterk Huis ook voorzitter is van de Academische Werkplaats Jeugd bij Tranzo – knikt instemmend bij het verhaal van Raab. “Samenwerken om het samenwerken: dat heeft niet zoveel zin. De gemeente Tilburg inventariseert momenteel haar overlegtafels en komt op meer dan honderd uit. Ik weet zeker dat die lang niet allemaal even nuttig zijn. Netwerksamenwerking moet vooral functioneel zijn en bijdragen aan je maatschappelijke opdracht. Dat begint met gezamenlijk vaststellen dat het netwerk inderdaad een oplossing is voor het maatschappelijke probleem dat je wil aanpakken. Het is enorm lastig om een goed netwerk te bouwen. Des te belangrijker dus, dat je heel goed weet met welk doel en vanuit welke gedeelde waarden je een netwerk bouwt.” Precies, vindt ook Raab. “Het succes van samenwerking binnen een netwerk staat of valt met een gezamenlijke focus, een gedeeld purpose. Wat is je gezamenlijke hogere doel? En welke concrete, meetbare doelen vloeien daaruit voort? Van daaruit kun je vervolgens werkafspraken maken.” Zorg er wel voor dat het niet blijft bij afspraken alléén, benadrukt Raab. “Je zult intern mensen en resources moeten vrijmaken, vanuit duidelijke taakbeschrijvingen en met voldoende tijd voor de mensen die die taken gaan uitvoeren. Want als het netwerk bovenop het reguliere werk komt, gebeurt er onder de streep op termijn niet veel.”
"Als je het als organisatie alleen kunt doen, dóe het dan ook alleen.”"
Onderschat
Het functioneren in een netwerk en het behalen van je eigen doelen wordt vaak onderschat, merkt Raab. “Een succesvol netwerk vraagt om additionele inzet van de betrokken partners. Ik ken niet veel organisaties die dat echt systematisch en professioneel doen. Je merkt vaak ook dat er bij een personeelswissel een slechte overdracht is, waardoor de samenwerking binnen het netwerk negatief wordt beïnvloedt.”
Sterke wijkteams
Lian Smits herkent dit ‘heel erg’ vanuit haar eigen praktijk, vult ze aan. “De missie van Sterk Huis is om bij te dragen aan een veilig, zelfstandig leven voor ieder mens; dát is de reden waarom wij bestaan. Bij alles wat we doen proberen we steeds te kijken hoe we die maatschappelijke opdracht het beste kunnen invullen. Een voorbeeld: wat we als maatschappij nu doen is problemen binnen gezinnen éérst heel groot laten worden en dán veel geld uitgeven aan specialistische zorg om het op te lossen. Uithuisplaatsingen creëren vaak net zoveel ellende als dat je denkt op te lossen. En dat terwijl we al lang weten waar en hoe problemen ontstaan. Bijvoorbeeld dat armoede stress geeft en dat dat ervoor zorgt dat mensen minder goede beslissingen nemen.” “Toch lukt het ons in Nederland nog niet om dichter op die voorkant te gaan zitten en te voorkómen dat problemen uit de hand lopen. Qua manier van denken en organiseren zijn we daar niet op ingericht, waardoor we blijven dweilen met de kraan open. In plaats daarvan zouden we, vanuit een integrale blik, sterke lokale wijkteams op maat moeten bouwen die een serieus antwoord hebben op de grootste risico’s die er spelen in een wijk, dwars door alle leefgebieden heen. Dat kun je nooit in je eentje regelen.” Maar dan heb je wel een goede vorm nodig waarmee je zo’n netwerksamenwerking handen en voeten geeft, benadrukt Smits. “Je moet samen met elkaar kunnen beslissen en kiezen: we gaan dit nu eens doen op deze manier. Bovendien moet zo’n vorm dan ook erkend worden door gemeentes en inkooporganisaties.”
Maatschappelijke klus klaren
Maar: alles begint vanuit een gedeelde visie, benadrukt Smits nogmaals. “Een goed voorbeeld van een netwerksamenwerking die wél goed functioneert, is het regionale crisisinterventieteam waarvan ook Sterk Huis deel uitmaakt. Dit team is 24/7 beschikbaar, vaak samen optrekkend met de politie, voor crisisinterventies; of het nu gaat om personen met verward gedrag, om het horen van mensen voor de verplichte ggz-opnames, of om gezins- en jeugdproblematiek. Dit team staat onder leiding van één manager; de betrokken organisaties leveren kennis en mankracht. De betrokken bestuurders van de afzonderlijke organisaties nemen verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke maatschappelijke opdracht.” “In de praktijk werkt zo’n cross-sectoraal team goed, juist ook omdat er in dit geval goed is nagedacht over wat er nodig is om deze maatschappelijke klus te klaren en omdat in een doelbindings-overeenkomst is vastgelegd waaróm de betrokken organisaties mensen leveren. Je levert kortom mankracht, maar de aansturing zit niet bij jou. Dat werkt goed; geen van de zes betrokken organisaties zou zelf zo’n team kunnen opzetten.”
Uitwassen vermijden
Een goed voorbeeld, vindt ook Raab. “Maar dit lukt lang niet altijd. Veel netwerkorganisaties zijn op zoek naar een goede organisatievorm om met de complexiteit van de maatschappij om te gaan. Vanuit wetenschappelijk perspectief is dat interessant. Maar realiseer je wel dat de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen gewoon doorgaan, en dat het een illusie is dat je de dynamiek die daardoor ontstaat helemaal beheersbaar kunt houden. Volgens mij moet je er, ongeacht de precieze organisatievorm, het beste van proberen te maken en de grootste uitwassen proberen te vermijden. Dat geldt denk ik ook voor de jeugdzorg; je kunt wel proberen om de samenwerking contractueel helemaal dicht te timmeren, maar uiteindelijk betaal je daarvoor denk ik een hoge prijs.”
"Veel netwerkorganisaties zijn op zoek naar een goede organisatievorm om met de complexiteit van de maatschappij om te gaan. Vanuit wetenschappelijk perspectief is dat interessant. Maar realiseer je wel dat de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen gewoon doorgaan, en dat het een illusie is dat je de dynamiek die daardoor ontstaat helemaal beheersbaar kunt houden"
Zoeken naar balans
Smits knikt. “Je betaalt inderdaad de prijs van maatschappelijke ellende. Daarom is het denk ik beter om op een ander niveau ‘contractuele’ afspraken te maken; door voorafgaand samen bepaalde uitgangspunten en spelregels te formuleren, op basis van gedeelde waarden en vertrouwen. Dan kun je elkaar altijd op gedrag aanspreken, op basis van een maatschappelijke afspraak die je samen maakt.” Het is een voortdurende zoektocht naar balans, vult Raab aan. “In de driehoek tussen marktprikkels, gezag en samenwerking zijn netwerkpartners voortdurend op zoek: wat is de juiste combinatie? We weten inmiddels dat alleen marktwerking niet werkt; alleen een gemeente die hiërarchisch de lijnen uitzet werkt óók niet. En netwerksamenwerking heeft zoals we hebben gezien ook zijn moeilijke kanten. Dat blijft kortom een voortdurende zoektocht.” Als wetenschapper probeert Raab bij te dragen aan die zoektocht. “Belangrijk voor mij als wetenschapper daarbij is dat ik onafhankelijk blijf, en dat uitspraken over en voor de praktijk altijd op goed onderzoek gebaseerd zijn. Dat kost tijd. Daardoor kom je soms in de knel met maatschappelijke partners, die een kortere tijdshorizon (moeten) hebben en problemen zo snel mogelijk willen hebben opgelost. Maar de relatie tussen academie en praktijk is belangrijk. Het onderzoek wordt daardoor ook door vragen gevoed, die relevantie voor de praktijk hebben. Die contacten en inzichten komen dan ook weer in het onderwijs terug.”
"Uiteindelijk vragen de grote maatschappelijke problemen wel om netwerkoplossingen"
Gedeelde visie, gedeelde belangen
Uiteindelijk vragen de grote maatschappelijke problemen wel om netwerkoplossingen, denkt Smits. “De opdracht moet behapbaar zijn, net als bij het crisisinterventieteam dat ik eerder noemde. Er moet sprake zijn van een gedeelde visie. En je moet van je eigen belang kunnen afstappen, en anderen er ook op durven aanspreken als ze alleen maar hun eigen belang dienen. Anders blijven we domme dingen net een beetje beter doen, terwijl het er volgens mij om draait dat we de belangrijke dingen goed doen. Dat vraagt om een ander niveau van durven praten met elkaar.” “Een mooi voorbeeld is Utrecht, waar – in verbinding met een lokaal werkend jeugd- en gezinsteam – twee taakgericht gefinancierde consortia voor specialistische jeugdhulpverlening zijn gevormd die het is gegund om de opdracht uit te voeren. En dat werkt: binnen Nederland bereikt de gemeente Utrecht de meeste gezinnen tegen de laagste kosten. Decentralisatie 2.0 noem ik dat: geen prikkel op financiële, maar op kwalitatieve resultaten.”
Wanneer is samenwerking zinvol?
Raab komt in verschillende contexten steeds meer organisaties tegen die aangeven dat ze eigenlijk overbelast zijn door al die samenwerkingen. “Zelf kom ik uit Duitsland, en in vergelijking merk ik dat er in Nederland een sterke culturele impuls om bij problemen meteen te roepen om samenwerking. Maar hoe dan en waarom precies? Dat is vaak ondergeschikt. Volgens mij helpt het enorm als je vooraf bewuster nadenkt over de vraag: waar is samenwerking zinvol, en waar niet? En in hoeverre helpt het je om je eigen missie te bereiken?” Volgens Raab gaan we er nog te vaak vanuit dat het wel goed komt als er onderling vertrouwen is. “Andersom denken we dat als er géén vertrouwen is, dat het dan per definitie niet werkt. Maar in de praktijk ligt dat veel genuanceerder. Het welslagen van een netwerk is – zo blijkt uit onderzoek - afhankelijk van enorm veel factoren: van purpose, van goede governance en monitoring… Vertrouwen is daarbinnen maar één – belangrijke – factor.”
"Je moet samen belangen zien, en snappen wat het van elkaar betekent als je die belangen wil dienen"
Samen belangen zien
Smits benadrukt dat purpose verder gaat dan alleen ‘gedeeld begrip’. “Je moet samen belangen zien, en snappen wat het van elkaar betekent als je die belangen wil dienen. En ik ben het met Jörg eens: niet alleen onderling vertrouwen is bij een gezamenlijke opdracht belangrijk. Het gaat er ook om dat je feitelijke, meetbare doelstellingen formuleert; we willen binnen nu en acht jaar minimaal 10 procent minder kinderbeschermingsmaateregelen, ik noem maar iets. Zo’n gezamenlijk doel helpt enorm om handen en voeten te geven aan de samenwerking – en stimuleert het vertrouwen”
