Hoe je samenwerking laat werken: de kracht van netwerksturing

Over organisatienetwerken in het publieke domein

Tekst: Joost Peters & Mariëlle Blanken Foto: Nationale Beeldbank

Het samenwerken in netwerken is niet meer weg te denken uit de Nederlandse bestuurscultuur. Tegelijkertijd roept deze netwerksamenleving vragen op over de effectiviteit en de opbrengsten voor de samenleving en het individu. Voor Het PON & Telos voldoende aanleiding om eens wat langer stil te staan bij het fenomeen netwerksamenwerking; hoe functioneren organisatienetwerken in het publieke domein? In onze publicatie over organisatienetwerken brengen we de belangrijkste lessen uit zowel wetenschap als diverse praktijken (arbeidsmarktregio’s, energietransitie en jeugddomein) bij elkaar. Wat is een netwerk precies? Waar gaat het vaak mis? En: hoe kun je meer grip krijgen op netwerksamenwerking? In dit artikel nemen we je alvast kort mee in onze belangrijkste bevindingen en aanbevelingen.

Drs. Mariëlle Blanken Senior adviseur-onderzoeker Het PON & Telos

Lees meer over Mariëlle

De energietransitie, de arbeidsmarkt, wonen, landbouw, zorg en welzijn: allemaal complexe en grensoverschrijdende vraagstukken die de expertise en mogelijkheden van één professional, dienst of organisatie overstijgen. Door de toenemende complexiteit van deze dossiers groeit de behoefte aan (regionale) netwerksamenwerking. Tegelijkertijd is netwerksamenwerking niet eenvoudig. Terwijl de bestuurlijke drukte toeneemt, blijft de uitvoeringskracht vaak achter. Ook worden eerdere weeffouten in het systeem vaak gewoon mee gedecentraliseerd, als onderdeel van het nieuwe netwerk. De lokale bestuurlijke praktijk wordt er in elk geval allesbehalve eenvoudiger van. Soms blijkt het niet eens mogelijk om een goed beeld te krijgen van de opbrengsten van het netwerk. Netwerksturing (oftewel network governance) is nodig om te komen tot een goede manier van samenwerken in het netwerk en daarmee op de te behalen opbrengsten.

Netwerksturing is nodig om te komen tot een goede manier van samenwerken in het netwerk en daarmee op de te behalen opbrengsten

Wat is een netwerk?

Van strategische allianties tot triple helix, van regionaal netwerk tot hub: de netwerksamenwerking manifesteert zich onder meerdere noemers. Maar wat is een netwerk nu precies? Netwerken zijn al decennialang onderwerp van studie. Zeker binnen disciplines als bestuurskunde, publiek management en organisatiewetenschappen heeft het functioneren van netwerken veel aandacht gekregen. In de wetenschappelijke literatuur worden netwerken in het publieke domein op veel verschillende manieren gedefinieerd, maar doorgaans keren vier dimensies steeds terug die gezamenlijk het netwerk definiëren: het waarom, wie, wat en hoe van een netwerk (zie kader).

4 dimensies van een netwerk

Waarom

Het waarom gaat over de motivatie, reden en legitimering voor het bestaan van het netwerk, oftewel het gemeenschappelijke doel van het netwerk: datgene dat de netwerkontwikkeling drijft en dat wordt vertaald in concrete doelstellingen.

Wie

Bij het wie gaat het om de actoren in het netwerk. Een netwerk bestaat op zijn minst uit drie autonome actoren, die een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke doel.

Wat

Het wat gaat over de gezamenlijke inspanning van de netwerkactoren. Om het doel van het netwerk te kunnen behalen is een aanpak nodig die verder strekt dan de expertise en mogelijkheden van één actor. De actoren geven dus gezamenlijk de samenwerking en processen in het netwerk vorm en zijn daarmee onderling verbonden en wederzijds afhankelijk van elkaar.

Hoe

Het hoe ten slotte gaat over de governance van het netwerk, ook wel de organisatie of sturing genoemd. Om de collectieve uitkomst te kunnen bereiken, zal de gezamenlijke inspanning gecoördineerd en gecontroleerd moeten worden. De manier waarop dat gebeurt betreft de governance van het netwerk.

Wanneer functioneren netwerken effectief?

Wetenschap, beleid en praktijk zijn het erover eens dat het belangrijk is om de effectiviteit van netwerken te evalueren. Tegelijkertijd is er geen eenduidig antwoord op de vraag wannéér netwerken effectief functioneren. Er bestaan vele factoren die netwerkeffectiviteit bepalen en vanuit de netwerktheorie worden deze grofweg ingedeeld in vier categorieën: structuur, management, proces en context.

Bij structuur gaat over het ontwerp van het netwerk. Hoe is het netwerk gestructureerd? Welke sturingsvorm wordt er gehanteerd? Hebben de gewenste kernactoren een centrale positie in het netwerk? En werken de organisatie die samen moeten werken ook daadwerkelijk samen (integratie)?

Management gaat over managementstrategieën, leiderschapskenmerken en competenties. Zoals bijvoorbeeld het vermogen van netwerkmanagers om activiteiten in het netwerk te ontwikkelen en te begeleiden, conflicten te hanteren, innovatie te stimuleren, betrokkenheid bij een gemeenschappelijk doel op te bouwen en te onderhouden, gezamenlijke besluitvorming te stimuleren, interne en externe legitimiteit op te bouwen, en organisatieleren te stimuleren.

Proces gaat over factoren die met netwerkprocessen en onderlinge verbindingen te maken hebben. Denk bijvoorbeeld aan factoren als vertrouwen in elkaar, betrokkenheid bij het gemeenschappelijke doel van het netwerk, en de ervaren legitimiteit van het netwerk.

Context ten slotte gaat om kenmerken van de omgeving van een netwerk. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de beschikbaarheid van externe middelen voor het netwerk, de stabiliteit van het grotere systeem waarbinnen het netwerk functioneert, sociaal-politieke factoren, en de geografische omgeving van het netwerk.

Wetenschap, beleid en praktijk zijn het erover eens dat het belangrijk is om de effectiviteit van netwerken te evalueren

Naar effectieve en doelgerichte netwerken

Een belangrijk inzicht dat kan bijdragen aan het ontwikkelen en versterken van effectieve en doelgerichte netwerken is dat netwerksamenwerking nooit hetzelfde is. Bovendien zijn netwerken geen statische, maar dynamische systemen. Het is risicovol om ieder netwerk gelijk te benaderen en aan te nemen dat randvoorwaarden voor zich spreken.

Heldere afbakening als startpunt

Het is onmogelijk om een compleet overzicht te bieden van alle factoren die de effectiviteit van een netwerk bepalen, laat staan dat je als manager van een netwerk aan al deze factoren tegelijk kunt werken. Het startpunt ligt dan ook bij een heldere afbakening van het netwerk, als minimale vereiste voor een effectief netwerk en als belangrijke randvoorwaarde voor het meten van de uiteindelijke impact ervan. Waarom, wie, wat en hoe: deze vier dimensies bepalen – zoals we gezien hebben – gezamenlijk de richting van het netwerk. Het klinkt zo logisch, maar in de praktijk blijkt het op deze essentiële basisprincipes van netwerksamenwerking mis te gaan. Dat wordt meer geïllustreerd in de praktijkcasussen in dit magazine. Zo zien we in de arbeidsmarktregio’s onduidelijkheid over de gezamenlijke opdracht van het netwerk (waarom), bij de regionale energiestrategieën komt de democratische legitimiteit van het netwerk in het gedrang (wie en wat), en bij de jeugdhulpnetwerken bestaan er grote discrepanties tussen de daadwerkelijke en ervaren netwerksturing (hoe).

3 casussen

Lees meer in onderstaande artikelen over de casussen:

Serieuze risico’s

Is er geen sprake van een heldere netwerkafbakening? Dan brengt dat serieuze risico’s met zich mee. Zo kan een disbalans tussen inhoud en organisatie ertoe leiden dat de vertaling van het strategisch-bestuurlijke niveau naar het tactisch-operationele niveau ontbreekt. Het is dan onduidelijk wie de probleemeigenaren zijn die verantwoordelijk zijn voor het behalen van (deel)doelstellingen, waardoor het stokt het in de vertaling naar de uitvoering. Netwerken die toewerken naar een gezamenlijke strategie voor het aanpakken van maatschappelijke opgaven, hebben bovendien te maken met diverse belangen en afwegingen. Neem de regionale energiestrategieën: in politiek-bestuurlijke zin zijn die misschien democratisch legitiem tot stand gekomen, maar dat blijkt geen garantie voor voldoende betrokkenheid en geïnformeerdheid van de volksvertegenwoordigers – laat staan van de inwoners zelf.

Governance van een netwerk is cruciaal voor goede netwerkresultaten

Governance van relaties

Governance van een netwerk is cruciaal voor goede netwerkresultaten. Grote organisatienetwerken, zoals de jeugdhulpnetwerken, kunnen geen tijdige integrale hulp op maat garanderen als de aansturing van het netwerk niet op orde is. Als het voor degene die het netwerk aanstuurt (netwerkmanager) niet duidelijk is welke verbindingen in het netwerk nodig zijn om de kernprocessen te structureren, dan kan de strategische rol in de governance van het netwerk niet goed worden vervuld en worden processen zoals informatie uitwisselen, cliënten verwijzen en administratie ineffectief. De sturing van netwerken gaat dus over de governance van relaties. Wees verder alert op de mate van gedeeld begrip, betrokkenheid, legitimiteit en vertrouwen. Deze factoren zijn medebepalend voor de effectiviteit van een netwerk. In de casussen is vooral legitimiteit een terugkerend thema, en dat vraagt om meer aandacht voor controle en toezicht.

Meer grip op het netwerk

Een manier om meer grip te krijgen op het netwerk is door te starten met een heldere invulling van de vier netwerkdimensies. Het werken met een beleidstheorie, een krachtenveldanalyse en een netwerkanalyse is daarbij een sterke combinatie.

In een beleidstheorie worden veronderstellingen over de werking van een interventie of aanpak expliciet gemaakt. Dat maakt het mogelijk om kritisch te reflecteren op de plausibiliteit van de veronderstellingen en om beoogde resultaten te concretiseren en meetbaar te maken.

Een krachtenveldanalyse maakt inzichtelijk welke actoren en welke belangen een rol spelen in het functioneren van het netwerk. Zo’n analyse van actoren en belangen maakt patronen van macht en tegenmacht zichtbaar.
Een netwerkanalyse ten slotte maakt inzichtelijk hoe het netwerk in de praktijk is opgebouwd. Sociale netwerkanalyse zorgt ervoor dat de relaties binnen een netwerk gericht en passend zijn – zodat de organisaties die samen moeten werken dat ook doen, terwijl organisaties die niet hoeven samen te werken dat niet doen.